De mens centraal, een heilige graal: waarom ‘maatwerk’ vraagt om publiek leiderschap

De dienstverlening van overheidsorganisaties is het afgelopen jaar onder een vergrootglas komen te liggen. Het rapport ‘Klem tussen balie en beleid’ van de Tijdelijke Commissie Uitvoeringsorganisaties (de Commissie-Bosman) mag daardoor gerust een mijlpaal worden genoemd. Na alle problemen bij uitvoeringsorganisaties zoals de Belastingdienst, het UWV en het CBR, is het belangrijk dat de Tweede Kamer haar eigen rol ten opzichte van deze organisaties kritisch onder de loep heeft genomen en aanbevelingen doet over hoe problemen in de uitvoering voortaan kunnen worden voorkomen. Terugkerend thema daarbij is dat de menselijke maat terug moet keren: niet het systeem, maar de mens moet weer centraal komen te staan. Maatwerk is het toverwoord om dit te bereiken. Ook de Commissie-Bosman doet voorstellen die moeten bijdragen aan meer maatwerk en daarmee de menselijke maat. Maar één aspect blijft daarbij onderbelicht: de rol van publiek leiderschap.

Eén van de belangrijkste uitdagingen voor het nieuwe kabinet wordt het zorgen voor betere publieke dienstverlening. Of het nou gaat om de toeslagenaffaire of de bijstandszaak in Wijdemeren; van links tot rechts in het politieke spectrum lijkt er overeenstemming dat het echt anders moet bij uitvoeringsorganisaties. Het rapport over de misstanden bij de Belastingdienst, evenals het rapport van de commissie-Bosman, geven meer dan voldoende aanleiding voor veranderingen in de manier van werken in de uitvoering. In hun verkiezingsprogramma’s deden verschillende partijen al voorstellen voor grootschalige hervormingen om meer maatwerk te bewerkstelligen. Krachtige hervormingen worden immers geassocieerd met politieke daadkracht en effectief leiderschap. De vraag is echter of dit een vruchtbaar perspectief is.

Wat betekent ‘de mens centraal’?

Allereerst is het de vraag wat nou eigenlijk bedoeld wordt met ‘de mens centraal.’ De Kabinetsreactie op het onderzoeksrapport Ongekend Onrecht (naar aanleiding van de toeslagenaffaire) laat goede voornemens zien om het systeem te hervormen. Zo vermeldt de Kabinetsreactie de opzet van een Landelijk Maatwerkregister en een Landelijk Maatwerkloket Multiproblematiek (p.10). Ook zou het maatwerk in het bestuursrecht een prominentere plaats moeten krijgen, door beter gebruik te maken van een Integraal Afwegingskader voor Beleid en Regelgeving (p.10).

Die voornemens roepen enkele vragen op: stond de mens bij vorige hervormingen dan niet centraal? En: is het reëel dat politiek Den Haag een ‘nieuw systeem’ ontwerpt dat plots wel de mens centraal zet en alle problemen oplost? Het voorstel van de commissie-Bosman om de uitvoerbaarheid van beleid en regelgeving (en daarmee de mogelijkheden voor maatwerk) beter vooraf te toetsen is sympathiek. Tegelijkertijd is het een utopie om te denken dat we de uitvoerbaarheid van beleid vooraf volledig kunnen bepalen. Wat opvalt, is dat de oplossing voor problemen in de uitvoering vaak opnieuw gezocht worden in de systeemwereld van nieuwe regels en protocollen, terwijl het doel is om de burger en diens leefwereld centraal te stellen. Laten we dan ook het perspectief eens kantelen en de oplossing zoeken waar burger en overheid elkaar ontmoeten.

Naar echte zeggenschap voor professionals

Uiteindelijk zijn het professionals die in het contact met burgers zien waar regels knellen en waar de menselijke maat verloren gaat. De inzichten uit die ontmoetingen moeten aanleiding zijn om beleid en uitvoering te herzien. Echte verandering begint namelijk waar professionals en burgers (en daarmee overheid en samenleving) elkaar ontmoeten. Dat betekent onder andere dat we niet alleen vooraf of in formele evaluaties moeten kijken of beleid wel goed uitvoerbaar is en of er ruimte is voor maatwerk maar dat we dit elke dag opnieuw doen. Continu moeten we stilstaan bij drempels die professionals tegenkomen als zij maatwerk willen leveren en de menselijke maat voorop willen stellen.

Om echte zeggenschap van professionals te stimuleren speelt leiderschap, van teamleider tot directeur, een cruciale rol. Zo hebben leidinggevenden een belangrijke rol in het bestendigen van Public Service Motivation bij medewerkers; het continu benadrukken van de missie van de organisatie en de wijze waarop de professional daaraan bijdraagt.[1] Ook oefenen zij een belangrijke functie uit als hitteschild: leidinggevenden staan voor hun medewerkers en beschermen hen wanneer er fouten gemaakt worden.[2] Zo creëren zij een sociaal veilige omgeving waarin professionals ondersteund worden bij het maken van moeilijke afwegingen (wat vaak het geval is als maatwerk nodig is), waar ongetwijfeld weleens wat fout gaat.[3] Tenslotte oefenen leidinggevenden een voorbeeldfunctie uit naar hun medewerkers; door zelf transparant te zijn in de beslissingen die zij nemen en de motieven die daaraan ten grondslag liggen, sporen zij medewerkers aan om hetzelfde te doen.[4] Zo kan een leidinggevende die ‘maatwerk’ in goede afweging met andere doelen een plaats geeft haar medewerkers aansporen datzelfde te doen. Op die manier kan leiderschap van leidinggevenden binnen uitvoeringsorganisaties bijdragen aan de omstandigheden die echte zeggenschap (en daarmee leiderschap) van professionals mogelijk maken.

Hoe groot de verleiding ook is, het is belangrijk dat een nieuw kabinet de neiging tot sterk en daadkrachtig leiderschap dat vooral gericht is op grote hervormingen, weet te onderdrukken. Wat er nu nodig is binnen uitvoeringsorganisaties, is ruimte voor leiderschap van professionals en leidinggevenden. We zeggen daarbij niet dat de politiek zijn handen van de uitvoering moet aftrekken. Eén van de belangrijkste conclusies van de commissie-Bosman is immers dat de politiek zich meer moet verdiepen in het werk van uitvoeringsorganisaties en haar professionals. Het betekent vooral dat grote hervormingen die in Den Haag worden bedacht niet de weg naar voren zijn. Om echt de menselijke maat voorop te kunnen stellen en maatwerk te kunnen leveren, moeten we de inzichten uit de ontmoetingen van professionals met burgers voorop stellen en daar ruimte voor te maken. Niet alleen op de door de commissie voorgestelde dag van de uitvoering, maar elke dag opnieuw.

Moniek Akerboom is promovenda bij het Leiden Leadership Centre, Instituut Bestuurskunde, Universiteit Leiden. Eduard Schmidt is universitair docent bij het Instituut Bestuurskunde en research fellow bij het Leiden Leadership Centre, Universiteit Leiden. Delen van dit artikel zijn onlangs in verkorte vorm verschenen als opiniestuk in Trouw.

[1] Wright, B. E., & Pandey, S. K. (2011). Public organizations and mission valence: When does mission matter?. Administration & Society, 43(1), 22-44.

[2] Schmidt, J. E. T., Kuipers, B. S., Groeneveld, S. M., Fraussen, B., Ashikali, T., Laterveer, H., & Slooff, A. (2019). Publiek leiderschap en maatschappelijke meerwaarde. Leiden: Leiden Leadership Centre.

[3] Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth.

[4] John Wiley & Sons. Mayer, D. M., Kuenzi, M., Greenbaum, R., Bardes, M., & Salvador, R. B. (2009). How low does ethical leadership flow? Test of a trickle-down model. Organizational behavior and human decision processes, 108(1), 1-13.